Vier manieren om uw veranderverhaal te verspreiden

In kleine organisaties is de keus meestal snel gemaakt: de informatie over de verandering wordt mondeling overgedragen. Dat kan natuurlijk ook vrij makkelijk, want in een kleine organisatie kun je iedereen snel bereiken. Het is een goed idee om de hoogste baas het grote veranderverhaal te laten vertellen, terwijl de afdelingshoofden en teamleiders de doorvertaling maken naar wat het gaat betekenen voor de eigen afdeling.

Ook in grote organisaties kan er veel mondeling worden overgedragen. Maar hoe groter de organisatie, hoe groter de kans dat er overal een ander verhaal wordt verteld: ongemerkt en onbedoeld geeft iedere spreker z’n eigen interpretatie aan het veranderverhaal, zodat de verwarring niet kleiner wordt, maar juist steeds groter. Tweede probleem: in grote organisaties duren verandertrajecten gewoonlijk vrij lang. En hoe langer het allemaal duurt, hoe groter de kans dat de informatie over het hoe, wat & waarom wegzakt en niemand nog het verband ziet tussen wat er op dat moment aan veranderprocessen loopt en waar het ook alweer allemaal voor diende. En hoe langer het veranderproces duurt, des te groter is natuurlijk ook weer de kans dat er allerlei varianten van het veranderverhaal ontstaan die allemaal een andere kant op wijzen.

Het is altijd een goed idee om veranderinformatie over te brengen in mondeling contact. Maar in grotere organisaties of bij lang durende veranderprocessen zou u eigenlijk nog iets anders moeten doen, iets dat meer begint te lijken op een vorm van massacommunicatie.

Bijvoorbeeld als volgt:

1. Zorg voor een veranderboek
Een veranderboek verlost u van misschien wel het grootste communicatieprobleem bij veranderprocessen: onvolledige en onjuiste informatie-overdracht. Dankzij een veranderboek beschikt iedereen tegelijk over alle belangrijke informatie over de verandering. Mensen kunnen het nog eens naslaan als ze denken: hoe zit het ook alweer? Het helpt om het gesprek over de verandering op gang te brengen. En het veranderverhaal wordt natuurlijk ook veel beter onthouden als mensen het nog eens op hun gemak kunnen nalezen.

En er komt nog iets bij. Door iets op schrift te stellen wordt het op magische wijze waarheid, het wint aan kracht en geloofwaardigheid. Niet voor niets wordt gezegd: wie schrijft, die blijft. Waar zou het Christendom geweest zijn zonder de Bijbel? Het socialisme zonder Das Kapital? Zouden we ooit van de evolutietheorie gehoord hebben zonder Darwin’s The origin of species? Alle invloedrijke ideeën uit de wereldgeschiedenis danken hun succes aan het feit dat iemand de moeite nam het allemaal helder en onweerstaanbaar op te schrijven. Waarom zou dat voor uw veranderplan anders zijn?
Ik adviseer echter wel om op één punt af te wijken van de hierboven genoemde standaardwerken: een veranderboek moet beknopt zijn, luchtig en onderhoudend. Vermijd managementjargon en moeilijke schema’s, maar zorg voor een leuk hebbedingetje dat de verandering op een speelse manier over het voetlicht brengt.

2. Kies een vorm die opvalt, bijvoorbeeld een sneltekenfilm
Uit Engeland overgewaaid is een filmgenre dat ik, bij gebrek aan een beter woord, maar even een snelteken-film zal noemen: je hoort iemand een verhaal vertellen, en ondertussen zie je hoe een sneltekenaar daar razendsnel cartoons bij tekent – zoals tijdens congressen ook wel wordt gedaan. Deze vorm is bij uitstek geschikt om een abstract verhaal zoals een veranderplan, een visie, een beleidsplan etc. tot leven te brengen. De combinatie van woord en beeld is leuk om naar te kijken, en sowieso worden verhalen waar plaatjes bij worden vertoond altijd veel beter onthouden. De Brabantse hogeschool Avans heeft dit nieuwe genre ingezet voor het uitleggen van hun meerjarenbeleidsplan – een onderwerp waar gewoonlijk niet al te veel mensen spontaan warm voor lopen. Kijk hier of het resultaat u overtuigt.

3. Verspreid verhalen over de resultaten
Een wonderbaarlijk verschijnsel bij verandertrajecten, zeker als ze wat langer lopen, is dat medewerkers vaak geen idee hebben hoeveel vooruitgang er al is geboekt. Daardoor wordt soms zelfs gedacht dat het hele verandertraject wel ‘mislukt’ of ‘afgeblazen’ zal zijn, terwijl er in werkelijkheid juist veel bereikt is. Misschien dat daarom 's wereld bekendste veranderdeskundige John Kotter er zo op hamert dat er tijdens een verandertraject veelvuldig gecommuniceerd moet worden over de behaalde resultaten.
Maar, zo zult u misschien denken, als een verandertraject werkt, dan worden de resultaten toch vanzelf wel zichtbaar? Toch hoeft dat niet zo te zijn. Stel: een instelling voor beroepsonderwijs vindt dat teveel studenten de opleiding verlaten zonder diploma. Ze zetten een omvangrijk traject op en boeken goede resultaten. Maar zulke oplossingen werken natuurlijk niet van de ene dag op de andere – zeker niet in een onderwijsinstelling, waar het sowieso een paar jaar duurt om een gediplomeerde student af te leveren. Misschien duurt het allemaal wel zó lang dat een docent nooit opmerkt dat er daadwerkelijk iets verbeterd is. Zo iemand denkt om die reden misschien wel: ‘weer zo’n goedbedoelde poging die niets heeft opgeleverd.’ Dat is niet goed voor de betrokkenheid van de medewerker, maar ook niet voor de geloofwaardigheid van het management.
Daarom is het een goed idee om verhalen over de resultaten te verspreiden, in wat voor vorm dan ook. Daarmee pookt u het verandervuurtje weer een beetje op, u zet de mensen die dit resultaat bereikt hebben in het zonnetje, het spoort anderen aan om ook hun best te doen, en u neemt de tegenstanders en de sceptici - die iedere organisatie nu eenmaal kent - de wind uit de zeilen.
Presenteer zo’n succesverhaal dan wel een beetje realistisch. Heb het niet alleen over de geweldige resulaten, maar praat ook over de moeilijkheden die onderweg overwonnen moesten worden. Anders is zo’n verhaal niet geloofwaardig en ook volstrekt niet interessant.

4. Begin een (electronische) nieuwsbrief
Het grote voordeel van een nieuwsbrief over een veranderproces is dat u medewerkers op de hoogte kunt houden van de vorderingen en de geleerde lessen. Bovendien is het een nuttig instrument om de kerninformatie steeds weer in kleine brokjes te herhalen. Er kunnen voorbeelden in en best-practises. Het kan ook heel nuttig zijn om melding te maken van dingen die tegenvielen, of die juist een heel andere kant opgingen dan men gedacht had, en toch iets opleverden.
De kunst van zo’n nieuwsbrief is om het goed te doen, om interessante verhalen te blijven brengen. Nieuwsbrieven over verandertrajecten hebben de neiging om te verworden tot periodieken waar weinig meer in staat dan ‘de stuurgroep heeft vergaderd,’ ‘nieuwe leden in het veranderteam’ etcetera. Zulke nieuwsbrieven hebben geen enkel nut. Neem liever Managersonline als voorbeeld voor uw nieuwsbrief: heb het vooral over praktijkervaringen en dingen waar mensen tegenaan lopen. Biedt dingen waar lezers wat aan hebben. En knoop dat vast aan het verandertraject.

Door: Johanna Kroon, Managersonline.nl, 13 maart 2011